2014年7月20日-8月9日，按照学校的统一部署,参加了湖南大学赴美国培训项目“高水平大学建设海外研修班”。在加州大学伯克利分校、戴维斯分校集中培训两周，又前往哈佛大学、麻省理工大学、耶鲁大学、哥伦比亚大学、纽约大学、塔夫茨大学等高校通过考察交流、座谈等形式开展学习。通过课程讲授、实地考察、参观交流，对美国高等教育管理体制、美国一流大学的组织架构和内部管理体系有了初步的了解。在学习培训过程中，结合自己所在的部门及分管的工作，有针对性地进行提问、交流与探讨；同时，通过查阅美国各大高校的网站、研究下发的有关资料以及与培训渠道的老师探讨求证等方式，结合我国高等教育和我校实际，立足自身工作岗位，对美国高等教育特别是行政管理工作、管理队伍建设进行了深入思考和比较研究。
一、美国大学的内部管理
美国高等教育非常发达，高等教育体系趋于完善。经过几百年的发展，形成了研究型大学、教学型大学和大量的社区学院；美国联邦政府虽设有教育部，但其管理职能与作用非常有限，美国的宪法从法律上赋予了各州拥有教育立法权和管理权，各州可根据实际情况制定本州岛的教育发展战略和教育目标，向本辖区内的大学拨款和监管教育质量。
通过对加州大学伯克利分校、戴维斯分校及哥伦比亚大学、纽约大学、塔夫茨大学等多所大学的学习、实地考察与交流可知，美国各大学的行政管理架构虽然各有特色，但其基本管理模式还是有其相似性。大学有较为完整的组织架构，普遍采取校、院、系三级管理方式。在学校层面有董事会、校长、常务副校长（教务长）、副校长等，校长和教务长根据需要配备一定数量的助理，分管专项工作或某一项目。私立大学的董事会是学校的最高权力机构，负责选聘校长，保护大学的财产和基金，管理投资基金，决定年度预算，确定学校运行、制订政策及长期规划等。美国的大学校长通常不负责学校的日常运行，而将主要精力用于谋划和运作与学校发展密切相关的具有战略意义的事务上。负责协调大学与政府、社会的各种关系，为大学发展争取良好的外部环境和支持；同时通过教务长来协调学校内部各方面的关系，使学校有条不紊地运行。
美国大学充分尊重学术委员会对学术事务的决策权、评价权、资源分配权。学术委员会不再只是一个评议机构，而是一个学术事务的决策机构。根据有关培训老师介绍，学校学术委员会是学术权力的行使者，由终身教授以及学术管理人员组成，下设各个专门委员会。如加州大学戴维斯分校学术委员会下设27个分委员会，通过会议处理职权范围内的事务。
美国大学的各专业学院具有学术管理职能和部分行政管理职能，而系只具有学术管理职能。学院院长以学术管理为主，向常务副校长兼教务长负责报告工作。如果有涉及其它副校长分管的非学术事务（如学生管理），也可向常务副校长兼教务长报告，由其与分管副校长进行部署和协调。在多数美国大学中，学院院长可任命副院长（或提出人选），任命系主任和副系主任人员，对终身教师的选聘提出建议，学校一般尊重学院的决定。
附：加州大学伯克利分校组织机构图（略）
二、美国大学行政管理的主要特点
从对美国大学的行政组织架构及授课、交流过程中了解到，美国大学行政组织在其运作过程中具有以下特点：
（一）制度化和制度文化
美国高校公立与私立大学的管理模式不一样，即使同为私立大学，其内部治理体系也不尽相同。但是，经过几百年的发展，美国高校已经形成了较为完善的现代大学制度和大学内部治理体系，各大学内部管理运转机制相对稳定，自成体系。
一是制度完善。大学通常都有一套非常详细而又规范的管理制度，通过制度来管人管事。这些制度和办事流程一般在学校的网站上都可以看到，如人力资源管理制度、学术事务评议制度、学生管理制度等。新生报到，学校会组织学习学术诚信、选课修课等制度；学生入住学校提供的学生宿舍，会有厚厚的一本制度手册，既提供服务信息，又告知学生应该遵守的制度要求。
二是管理职责清晰。美国大学在机构设置的过程中就已对校长职责、各个委员会的职责给予了明确的规定，各行政管理层的权利与工作职责非常明确。大学对董事会、校长、教务长、院长、系主任等的职责和权力做了较为明确的界定。董事会管战略、抓校长；校长抓政策、人员和资金；教务长负责学术活动；副校长负责有关专项事务。如董事会的职责之一是选聘校长，之后便授权校长管理大学。校长与副校长、副校长与院长、院长与系主任之间的关系也是如此，上一级不会直接介入下一级的工作，只要认为选定了合适的人选，便放手放权，然后根据职责要求对履行职责的情况进行检查。人才培养及大量的学术活动下放到院系。在教师招聘、教师晋升以及预算等工作中，都采取自下而上的办法，充分尊重教授、系、院的意见，并通过会议达成全校的一致。
三是制度文化。这次学习感受很深的是美国大学的制度文化，有了制度大家都认同并身体力行地去遵守，各部门按现有的制度、规则、传统尽职履责，按规则办事，没有例外，每个人都按部就班做好自己的事，管理简单、运转良好。
另外，这种制度文化还体现在员工对待工作的认真态度和高效的执行力。大家对待工作认真负责，不敷衍、不偷懒。如UC Berkeley、UC Davis带队参观的工作人员，全程倒着走、面向参观团队，一直非常敬业地讲解，不厌其烦地回答各种问题；特别是每到一处，自己站在烈日下迎着太阳，让客人站在树荫下或背对直射的烈日，员工的这种敬业精神着实令人感动。
（二）管理重心在院系
美国大学的学院一般都相对独立，行政事务管理的重心处于学院一级，学院院长拥有很大的权利。学院的很多事情包括项目管理、资金的分配和使用、教师的聘任和评价、专业和课程的设置等都由学院根据教授委员会的意见来决定。院长对校长负责，校长赋予院长极大的自主权，对院长实行年度目标管理。管理重心的下移，为学术民主、学术自由创造了良好的条件，教授可以充分发挥作用，院系的积极性得到充分发挥，有效促进了学校科学研究和学科水平的不断提高。
（三）管理的精细化
一是行政权力与学术权力边界清晰、各归各位。管理架构设置上一般分别是由立法机构、行政机构和司法机构组成，三方各有分工，相互协作、相互牵制共同管理大学的建设与发展。
二是管理过程精细化。大学校园环境整洁，建筑精美，绿草茵茵，图书馆、活动中心、餐厅等地人性化设计，舒适度很好，随处可见一些学生一边喝着饮料一边专注地学习。走进校园办公场所一般会有资料架、图版等，提供了各种小册子、说明书、卡片等，体现在管理过程中以人为本；办公室、会议室门边多见有一条玻璃，有百叶窗，方便室外走廊上的人们了解室内正在使用。同时，建筑物在建设过程中，对建筑物的布局、结构、功能公示广泛征求意见，讨论审定通过，如UC Berkerly在建的学生会学生活动中心每一个房间地毯的颜色都确定了。
（四）管理的专业化
大学有多个专业委员会管理学校不同业务。大学里的这些专业委员会，一方面有助于将擅长处理某类事务的专业人事集中起来协助校长管理大学，另一方面也能提高大学工作效率。大学只会将一些特别事务提交校务委员会研究，而学校的一般事务都是由这些专业委员会来处理。而且，行政管理人员与各级委员会之间不是直接的领导关系，这样有利于委员会提出的意见更为客观公正，行政官员的个人管理职权受到限制，从而保证大学管理事务的公开公平公正地执行。
一是专业化的任职资质。从学习考察的过程中可知，美国高校比较重视专业化的从业资格，如伯克利学生就业服务中心17名员工都有教育学或心理学的教育背景，后勤服务部门的管理者一般具有管理学的教育背景。
二是专业化的选拔。大学行政管理人员特别是负责人的选拔非常注重从业经历，如学院院长一般要有系主任的任职经历，教务长要有学院院长的任职经历；选拔过程有专门的选任小组或委员会，如学院院长一般采用全球公开选拔的方式招聘，有专门的评议选聘小组，
三是专业化的考核。我们感受到对行政人员工作的考核比较细化和分类管理，如伯克利就业中心专门有一人负责对16名工作人员（咨询员）进行考评，比较注重服务对象的评价，这样自然促进了服务质量的提升，如东亚图书馆学科馆员的考评其中一项内容由馆长向其服务对象征询评价意见。
三、美国大学的管理对我校高水平大学建设的启示
（一）理顺职能，完善内部治理体系
1．明析职责，进一步规范行政权力、学术权力、民主监督权力。
从整体上说，美国大学管理体制一方面学术权力与行政权力并重，另一方面学术权力与行政权力又两权分离，职能部门与学术委员会各自分管整个事务链条中的一环，各司其责。因此，建议在学校推进综合改革过程中：
一是统筹分析各职能部门和管理岗位的职责，精简合并同类机构，优化办事流程，简化办事手续，提高行政效率；
二是充分发挥学术委员会在学术评价、职称评审等方面的作用，实现专业化管理和教授治学；
三是发挥教（职）代会、学生会、研究生会在参与民主管理和监督方面的作用。
2．重心下移，进一步激发学院办学活力。
进一步完善学校内部治理体系，优化校院两级管理，明晰学院的目标、职责，强化目标管理，实施分类指导，不搞一把尺子量到底，重心下移，激发学院办学活力，支持和鼓励学院领导班子干事创业。
（二）优化管理，提升服务质量
1．推进一站式服务
目前我校学生分布在两个校区五个生活园区，机关职能部门办公地点也比较分散，学生办事往往要跑好几个地方。纵观这次学习考察的美国高校，学生活动中心、食堂、学生事务中心大都设施完善、环境优美，可以感受到从硬件设施到提供的服务充分体现了以学生为本。因此，建议把目前使用率不高的复临舍一楼改建为湖南大学学生事务大厅，把涉及学生事务的部门职责统一移到事务大厅实行窗口式服务，如学籍注册、教务管理、财务缴费、开具介绍信、办证等，大大方便学生办事。
2、提升信息化服务
美国大学管理的信息化比较发达，校园内各个地方一般都可通过账号无线上网，在草坪、食堂、活动中心随处都可看到学生在查阅资料；同时，美国大学都有比较成熟的教学教务管理信息系统，信息中心的保障服务人员和经费都很充足。因此，建议学校进一步加大投入，强化顶层设计，减少各个部门各自为政和重复建设造成的浪费，瞄准世界高水平大学信息化建设的标准和趋势，下大力气进一步提升信息化管理服务水平。
（三）加强管理干部队伍建设，提升管理科学化水平
1．加强制度化建设，形成完备的干部选拔任用制度体系。
根据中央新下发的干部选拔任用制度和上级工作要求，修订《湖南大学中层党政领导干部选拔任用工作实施办法》；制定《科级干部选拔任用工作规定》，拟定《关于实施青年干部能力提升计划（赫曦工程）的意见》等制度。
2．推进规范化，构建有效管用、简便易行的选人用人机制。
一是把加强党的领导和充分发扬民主结合起来，发挥党组织在干部选拔任用工作中的领导和把关作用，增加民主推荐选拔方式的比重，尽量就近取才。突出实绩竞争，注重一贯表现，实现从考试导向到干事导向的转变。
二是改进竞争性选拔方式。合理确定公开选拔、竞争上岗的职位、范围和规模，不搞“凡提必竟”。着力引导干部在实干、实绩上竞争，而不是在分数、考试上竞争。改进选拔程序和考试方法，以考促学。
三是改进考察方式。强化延伸考察，突出品德、实绩、作风、廉政；注重敢于担当的精神、推动工作的创新能力和执行力。注重从履行岗位职责、完成急难险重任务、关键时刻表现、对待个人名利等方面考察干部，防止简单以票取人、以分取人；做到用人得当，人尽其才。
四是试行任期目标责任制。实行任期述职述廉、民主测评；强化任期目标责任制。
3．实现常态化，进一步加强干部培养培训。
一是着力加强后备干部队伍建设，立足当前、着眼长远，造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备干部队伍。
选拔培养：制定培养计划、加强实践锻炼，实现备用结合、动态管理；
挂职锻炼：积极选派干部到国家部委、厅局借调或挂职；有计划每年选派5-10名中层后备干部到985工程兄弟院校对口部门挂职（1-3个月）；推进学院与机关交叉挂职。
轮岗交流：推动干部任职定期轮岗交流；有计划安排后备干部到“急、难、险、重”岗位实践锻炼，实施干部机关、学院交流，进行内部之间分工轮换、系统之间岗位轮换、党政之间职位轮换，丰富干部经历、培养复合型人才。
二是进一步加大干部培养培训力度，优化培养机制。
积极开展海外培训：在顺利完成第一批干部海外研修班的基础上，总结经验，选好主题，进一步推进干部海外培训，拓宽干部国际化视野，提升办学治校能力。
拓展主渠道培训：国家教育行政学院、省委教育工委党校（联合办班）
强化在线学习平台：抓好在线学习，推进学分管理。
精心组织主题（专题）培训：分层分类、分批分次组织管理人员专题培训。
4．考核科学化，进一步加强干部的管理
一是完善干部年度考核。配合机关部处、直附属单位年度考核制度的修订，进一步完善各单位主要负责人的年度考核制度、方案。
二是抓好干部试用期考核。完善测评方式方法，注重工作实绩和履职能力，加强干部试用期考核。
三是试行任期目标考核。领导班子换届后，一般应在半年内提出任期工作目标和任务，“一张蓝图干到底”，完成情况作为任期届满考核的重要内容。
